Retail et expérience client : Actus et bonnes pratiques

La fonctionnalité Succès : faites de vos collaborateurs les héros de l’expérience client

Vous cherchez en permanence les leviers pour améliorer la satisfaction client au sein de votre réseau. 

Dans le commerce, du siège au magasin, tout le monde comprend que la satisfaction client est le moteur des ventes. Les clients satisfaits reviennent plus souvent, achètent plus et ramènent de nouveaux clients via la recommandation.

Les acteurs suivent la satisfaction, s’efforcent de l’améliorer. Mais quelles sont les actions à prioriser ? Comment les mettre en œuvre concrètement ?

Malgré la volonté des équipes, le passage à l’action se heurte souvent au manque de temps. Ou alors les collaborateurs ne savent pas comment faire pour améliorer l’expérience client.

La solution ?

Capitaliser sur de vraies success stories locales pour les répliquer plus largement dans votre réseau. C’est pour cela que nous avons développé notre nouvelle fonctionnalité « Succès ». 

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Pourquoi les plans d’action finissent (souvent) aux oubliettes ?

La construction d’un plan d’action passe généralement par 5 étapes :

  • Dresser un bilan de la situation actuelle
  • Fixer de nouveaux objectifs
  • Compartimenter les objectifs en sous-objectifs, en tâches et en actions
  • Planifier les actions dans le temps
  • Mesurer les performances et réajuster si nécessaire

Mais, dans les organisations complexes, plusieurs frictions peuvent intervenir pendant le processus. 

Faire le bilan, une étape sans embûches ?

Les réseaux d’enseignes maîtrisent bien la première étape. 

Ils disposent de solutions de mesure de la satisfaction client. Ils peuvent ainsi évaluer la satisfaction client, faire émerger les points de satisfaction et d’insatisfaction à travers l’analyse du verbatim client. 

La granularité des outils de pilotage permet également de dresser un bilan précis de la situation par zone ou par magasin. 

Fixer les objectifs : à qui la main ?

En revanche, la situation se complique dès la fixation des objectifs. A ce stade, plusieurs questions se posent :

  • Sur quel référentiel se baser pour fixer des objectifs réalistes et atteignables ?
  • Comment fixer le délai d’atteinte de ces objectifs ?
  • Le siège doit-il imposer des objectifs ? Doit-il laisser le magasin fixer ses propres objectifs puis les valider ? Les objectifs doivent-ils décidés en concertation ?

La question du niveau d’empowerment que le siège donne aux équipes locales conditionne la réussite du plan d’action. 

Comment fédérer les collaborateurs autour d’un plan imposé ? A l’inverse, si on laisse la main aux équipes, fixeront-elles des objectifs réellement ambitieux ou se contenteront-elles de définir des buts aisément accessibles ?

A qui le choix des moyens ?

La définition des tâches et des actions soulève les mêmes interrogations. 

La direction doit-elle simplement définir un cap, des objectifs généraux et laisser aux équipes le choix des moyens ? 

Les équipes vont-elles s’approprier une liste d’actions qu’elles n’ont pas choisi ?

« Imposer » un plan d’action ou laisser le champ libre aux équipes locales ? 

Aucune des deux situations ne semble réellement satisfaisante. 

Dans le premier cas, est-ce que les équipes s’engageront vraiment dans la dynamique de transformation ? 

Pour cela, il faut que les collaborateurs trouvent leur intérêt à mettre en œuvre les actions demandées. Si le plan d’action pour améliorer la satisfaction client coïncide avec les aspirations des équipes, alors chacun jouera le jeu. Par exemple, le responsable de magasin s’impliquera s’il comprend que les actions vont aussi impacter positivement le chiffre d’affaires du magasin.

Si ce sont les équipes qui ont la main, quid de la cohérence de l’enseigne et, surtout, comment s’assurer que les actions décidées en local sont pertinentes au regard des objectifs ? 

Et si, au lieu d’imposer, le siège s’efforçait plutôt d’inspirer les équipes en magasin ?

Comment inspirer les équipes locales à mettre en place les actions nécessaires ?

Arrêter de miser sur l’obligation et/ou la culpabilisation

Au vu de ce qui précède, définir un plan d’action pour optimiser l’expérience client n’est pas une tâche insurmontable. Le véritable frein, c’est d’arriver à un plan d’action qui soit approuvé aussi bien par le siège que par les équipes locales et, surtout, appliqué au niveau local.

Beaucoup de plans restent lettre morte parce qu’on n’a pas su actionner les leviers pour que les équipes y adhèrent et s’en emparent. Or, l’implication des équipes ne se décrète pas. 

Comment l’obtenir ?

Miser sur la coercition ou la culpabilisation s’avère contre-productif. En obligeant les équipes à mettre en place des actions de satisfaction, vous générez de la frustration et du ressentiment, surtout si les résultats perçus ne sont pas à la hauteur des efforts exigés.

Culpabiliser les équipes en pointant leurs carences n’est pas davantage convaincant. Les équipes en magasin ont le nez dans le guidon et, généralement, font sincèrement de leur mieux. 

Comment espérer les motiver en affirmant que leur « mieux » n’est pas encore assez ? Comment imaginer que, dans le tourbillon du quotidien, les collaborateurs trouveront eux-mêmes les ressorts pour atteindre les niveaux de satisfaction attendus ?

Inspirer en répliquant les bonnes pratiques du réseau

Dans une logique managériale, la négativité est rarement un ressort pour faire bouger les collaborateurs. 

Et si vous preniez le contrepied en misant sur ce qui fonctionne déjà ?

Quand vous demandez à des collaborateurs de mener des actions, ils évaluent deux aspects :

  • Quel niveau d’effort la réalisation de cette action va me demander ?
  • Quel bénéfice puis-je en attendre ?

S’ensuit un calcul de ROI (ou de ROE, retour sur effort) à l’issue duquel le collaborateur décide s’il « achète » ou rejette l’action demandée.

Par conséquent, vous pouvez optimiser l’adhésion au plan d’action en jouant précisément sur ces deux leviers :

  • Réduire le niveau d’effort
  • Maximiser le bénéfice perçu

Pour ce faire, vous pouvez vous appuyer sur des réussites avérées d’autres magasins de votre réseau. 

« Le magasin de Grenoble a atteint le niveau de satisfaction le plus élevé. Voici les actions que les équipes ont mises en place. En répliquant ces actions, vous allez vous améliorer vous aussi ». 

Vous faites adhérer les équipes avec une logique de « proof of concept ». C’est cette logique que nous vous aidons à intégrer avec notre nouvelle fonctionnalité « Succès ».

La « feature Succès » de WizVille, un gain de temps et d’efficacité

La logique qui prévaut consiste à acter un échec puis mettre les équipes devant leurs responsabilités en les faisant travailler à un nouveau plan d’action. Mais, sans référentiel de comparaison, les plans d’action sont souvent mal ajustés, irréalistes… et finissent comme les résolutions de nouvelle année.

Avec la fonctionnalité Succès, nous vous aidons à prendre la question du plan d’action par l’autre versant. 

Au lieu de se focaliser sur ce qui a échoué, nous vous invitons à considérer ce qui fonctionne dans le réseau pour le répliquer. Pour ce faire, l’idée consiste à demander aux magasins qui obtiennent les meilleurs résultats quels sont leurs « secrets ». Pour éviter un travail de saisie fastidieux, nous leur mâchons le travail avec des actions pré-paramétrées à sélectionner dans l’interface.

La fonctionnalité repose sur la gamification pour inciter les magasins à compléter leurs succès.

L’objectif est de faire émerger les meilleures pratiques du réseau pour augmenter la satisfaction client sur chaque aspect de l’expérience. Le meilleur moyen de réussir est de s’inspirer des meilleurs. Vous voulez inspirer les équipes locales et répliquer les succès de vos meilleurs points de vente ?

Partagez vos succès avec le réseau (7)

La fonctionnalité Succès est une alternative aux plans d’action qui ne vont jamais jusqu’au bout.

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